優秀論文　
急がれる中小企業のワーク・ライフ・バランス
経営アナリスト　松浦なつひ

１．はじめに
　私の所属する（株）会社業務研究所では、創業の昭和23年から今日まで、様々な規模の企業が健全な成長を遂げるための経営支援をさせて頂いております。昨今は特に、日本の社会において時代を追うごとにますますその役割が重要になっていると確信している中堅・中小企業に力を注いでおります。
経営支援の理念として、「強くて良い」会社を作り上げることを掲げています。「強い」とは、事業が成長する市場に入っていること。ローコスト体質で、経営を行っていること。「良い」とは、働き甲斐のある職場を提供していること。そして、人々の暮らしに役立つよう、改善・提案をしていることです。今、国を挙げて推進しているワーク・ライフ・バランス（「仕事と生活の調和」内閣府）は、基本的にこの「強くて良い」の考えの中に取り組まれています。

２．クライアントの現状
�@順調な企業と苦戦している企業
弊所のクライアントを見ますと、順調に業績が推移している企業のグループと、苦戦しているグループに分かれています。順調なグループは、新市場に参入し、お客様が認めて下さる製・商品を提供できています。一方、苦戦しているグループは、衰退または問題山積みの従来の市場から抜け出せず、その上、製・商品の付加価値がお客様に認められず、「売り上げ」が十分立たない、いわば「売り下げ」状態です。

�A共通する傾向
このいずれのグループにも、共通していることがあります。それは、会社が働く人の「生活の時間」を削って、「仕事」へ注入してきたことです。それでも、激しい他社との競争で、各社がその注入に対するだけの十分な成果が出ているとは言えません。そこに、震災と欧米の経済危機による円高が加わりました。

�B不具合の改善･改革が必要
今、企業に求められていることは、成長と付加価値高獲得のために、自社の不具合を改善・改革することです。そのためには、企業は、働く人の力をさらに仕事に注入する必要が生じています。

�C働く人の傾向
しかし、働く人は、「仕事以外の生活」ですでにやるべき事を抱えており、さらに社内労働を要求するのは、難しい状況です。弊所の商業関連のクライアントへ実施したアンケート調査（対象：幹部、パート従業員のリーダー。2011.11実施）では、「プライベートでも、やりたいこと・やらなければならないことがあるか」という設問に対し、「ある」と回答した人が9割以上。そのための時間や余裕を「少し欲しい」「大変欲しい」と合わせると、7割以上の人が思っています。さらに、「プライベートを考えると、転職を考える」人は5割近くにも上っていました。このような、仕事以外の生活を重視する傾向は、全体的に以前にも増して強まっています。

�D企業が抱えるダブル課題
この客観的状況から、企業としては、これ以上の働く人の生活に無理は求められませんので、自社の不具合の改善・改革を行うためには、ワーク・ライフ・バランスの課題も同時解決することが求められています。

３．改善・改革と、ワーク・ライフ・バランスの同時解決策
�@企業と働く人との「共通目標」の設定
働く人のさらなる協力を求めるには、「働き甲斐」と「付加価値付け」を、働く人と企業との「共通目標」にすることが１つのポイントです（Ｐ3「働き甲斐の８要素」「付加価値高の図」参照。次ページで説明。）。
「働き甲斐」の「共通目標」を、働く人にとって最も関心が高い「私生活の時間を多くする」ことが上げられます。その改善・改革の第１ステップとして「残業時間は1時間を限度とする」「特定の人（または部署）に残業時間を集中させない」などと目標を設定します。
「付加価値付け」についても、お客様が自社の製・商品やサービス等に何を求めているかをつかみ、それを明確に「共通目標」と設定します。例えば、「自社の製品○○に△△素材を使うことで、お客様の装着時間を7分短縮させる。」などです。
これら目標の成果を獲得するために、次々にその達成方法と仕組等を打ち出すことになります。

�A企業と働く人の「共通意識」の共有
次のポイントは、これらの目標を達成しようという働く人の「共通意識」を、企業と共有することです。各企業の風土から出る「コトを前向きに進めて行こう」という働く人の気持ちを引き出すことが、重要だと思います。中堅・中小企業のオーナー経営者は、企業への思いや、今日までの経験など大変個性的な方が多く、それが企業としての独特な風土を醸し出しているからです。「共通意識」を引き出す方法に、アンケート調査があります（下図「働き甲斐と付加価値高の関連付けを持たせる、設問の流れ（例）」参照）。

�B「共通意識」と「問題意識」の共有化のためのアンケート調査
　弊所では、「働き甲斐」と「付加価値高獲得」を最も重要視しています。以下の「働き甲斐の８要素」「付加価値高の図」を示しながら、これを両立させることがオーナー経営者の使命だとご説明しています。「共通意識」を引き出すアンケートの設問は、これを踏まえたもので、自分達の抱える問題を気づかせる「問題意識」の共有化の仕掛けもしています。



�@働く人は、自分の個人的生活をどうしたいと思っているか。
　　　　　　　　　↓
�A働く人は、社会の動きをどう見ているか。
　　　　　　　　　↓
�B自社の業界の今後をどう見ているか。
　　　　　　　　　↓
�Cお客様の求めているものは何か。
　　　　　　　　　↓
�D自社はそれに、どれだけ答えているか。選択基準に合って
いるのか。　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　↓
�E自分は与えられた役割を果たしているのか。
　　　　　　　　　↓
�F自分の役割と、経営理念、経営方針、経営計画、
経営目標との関連性が理解できているか。
　　　　　　　　　↓
�G自分の給料と、付加価値高の図の「人件費」の関係が
理解できているか。
　　　　　　　　　↓
�H仕事以外の生活時間を確保することと、生産性向上が
関係あることが理解できているか。

�Cワーク･ライフ･バランスと賃金との関連性
アンケートでは、仕事以外の生活時間から自分達の賃金も考えます。例えば、土木関連の事業で、残業が多く、働く人が慢性の睡眠不足状態とします。このままの状態が続くと、ミスや怪我で生産性が低くなり、良質のサービスが発注先のお客様に提供できなくなります。結果、お客様は他社へと流れてしまいます。「受注件数×1件当たり受注高＝工事売上高」ですから、受注件数が減れば売上高が減少し、付加価値高（粗利）も減少します。粗利から人件費、経費、利益へと所定の比率で配分されますので、粗利が減少した場合、働く人の賃金もそれに比例して下がることもあるのです。これが認識できず、長い不景気のせいだとして予算の未達が続く負け癖がつくと、年度末にも何も感じない「予算未達不感症群」にかかってしまう企業もありますので、要注意です。
また、働く人自身は、家庭や仕事の以外の生活でも、家事や雑用を効率化して自分の時間を確保するワーク･ライフ･バランスのマネジメントを意識することも必要です。

�D改善・改革の仕組み化
以上のようにして、ワーク・ライフ・バランスの目標を確認し、その問題解決と実践目標と実践方法を学習して、改善（特に競合他社よりも劣っている場合、そのマイナスの状態からゼロの状態へ引き上げること）と改革（レベルの低い状態を高い状態へ引き上げること。新しい局面に立ち入ることなど。）を同時に実行することが良いと思います。中小企業の強みは、働く人の事情が把握しやすく、即、トップダウンで実行に移せることです。働く人に対しても、お客様に対しても、その場限りの対応ではなく「仕組化」することが重要です。

４．まとめ
日本は国内外の影響を受け、激動の最中にあると言われていますが、この激動している状態が当り前となると予測されます。働く人に確実に浸透してきている、個人生活の充実という価値観は、後戻りできない流れでしょう。日本と海外という捉え方から、世界の中の日本というように立ち位置が変わりつつある今、この価値観に沿う経営が求められるでしょう。企業が、海外進出しても、国内で営むにせよ、他社との競争に優位に立つためには、一刻も速く「強さ」と「良さ」を同時に進めていくことに取組む必要があるでしょう。

時間価値重視のＣＲＭ

ＩＰＯ・内部統制実務士、中小企業支援アドバイザー、事業再生アドバイザー
武捨 皓介

役員御寄稿　　2009年のIPOをめぐる雑感

　OFFICEモリシマ
　IPOアドバイザー　森島　康雄
　(協会監事：経営調査士・経営アナリスト)
　（注）ＨＰ掲載文は省略しております。全文は会報掲載記事を参照ください。

１．諸論
　　昨年の国内株式市場は日経平均が1月5日の9,043円を12月末終値が10,546円と3年ぶりに上回ったものの、世界的な金融危機による景気悪化が未だ回復せず小幅高にとどまった。しかし、ＩＰＯ(新規株式公開)は19社と31年ぶりに20社を下回った。加えて、経営破綻による上場廃止だけでなく、上場子会社の完全子会社化、ＭＢＯ(経営陣による自社株株買取)等による自主的な上場廃止も相次いだ。上場によるメリットよりデメリットの方が大きいとの判断によるもと推測される。この現象はわが国の株式市場・上場意義について「原点に戻り考え直さねばならない時に来た」と言える。奇しくもマザーズ開設から10年を迎えた今、次世代の経済価値を拡大させていくであろう、上場志向のベンチャー企業に直接金融という資本を付け成長させていく新興市場のあり方が有名無実化している現状を打破せねばならない。

２．マーケットの概況と激減したＩＰＯ
円ドルレートは―米国経済の回復の遅れからドルが売られる展開が続き11月には一時84円80銭を付けるなど14年ぶりの円高水準となり、この急速に進んだ円高により外需依存度の高い日本企業の収益悪化が嫌気され株価上昇の妨げになったと思われる。
ＩＰＯの現場もまた惨憺たるものとなった。
（− 中略 ―）
　　激減の要因は何か。経済環境の悪化により企業の収益が下振れ、株式市場が本格回復せず公募価格が低く設定される懸念から上場を控える動きも一因ではあるが、「内部統制」構築や企業業績の「四半期開示」体制等の上場へ向けた社内整備に関する費用の増大、さらには新興市場における「上場審査及び証券会社の引受審査等における実質審査の強化」などがあげられる。
　反面で、ハードルが高くなったことが功を奏したのか、新規上場企業の初値騰落率初値騰落率(公募価格に対する初値の割合)は平均35%で前年の16.5%から18.9ポイント上昇した。予想利益ベースの公募価格PERも平均13.9と前年の11.4を2.5ポイント上昇した。

３．過去最高額の公募増資
　　新規上場が低迷する中、上場企業の株式発行による資金調達は活発で、公募増資は約7兆円約7兆円と1999年の4兆716億円を大きく上回り過去最高となった。目立ったのは大手都銀3行をはじめ大手証券と老舗大手企業で、三菱UFJグループは1兆円超を集めた。日本郵船が40年ぶり、東芝が28年ぶり日立も27年ぶりと老舗も目立った。目的は、金融機関の国際的な資本改善を迫る規制強化や金融危機で傷んだ財政基盤の修復を図るものだ。
この現象は当該企業の発行済み株数が大幅に増加し一株当たりの利益・価値の希釈化が進むことはさておき、本来の株式市場の直接金融の場として機能を回復できたのは喜ばしいことであるといえよう。だが問題は、この資本調達ができたのが一部のメジャーだけで、大半の上場企業は上場のメリット享受よりデメリットを感じ始めていることにある。

＜４．ＭＢＯの続出・上場の魅力の減退
その表れがＭＢＯ等の続出である。09年の上場廃止は77社で、これもバブル崩壊後の02年以来の高水準。ＳＦＣＧや日本綜合土地、ロプロ等の経営破たんによるものもあるが、経営陣によるＭＢＯによる株式の非公開化も目立った。ここ数年増加傾向にあり、09年はユニバーサルスタジオを運営する�潟�ー・エス・ジェイ、婦人服チェーンの�潟潟Iチェーンホールディングなど大型企業もＭＢＯで市場を退出した。年末には薬のコーワグループの中核である興和紡績�鰍烽lＢＯ実施を決めた。
ＭＢＯは敵対的買収からの企業防衛の手段としてクローズアップされて以来、実施する企業が増加し、その目的は上場維持コストからの解放、経営に対する短期間での成果要求の排除、グループ子会社からの独立、企業売却等多様である。
（− 中略 ―）

５．リスクを意識しすぎた委縮
新規上場の激減は企業収益の悪化や上場の魅力の減退もさることながら、上場までの道のりの険しさ、ハードルの問題が大きい。審査における形式基準は従来とさほど変わらないが、当局による実質審査における締め付けが強すぎるのか?
　　マザーズが誕生以来、昨年で10年を迎えた。この10年でわが国の新興市場では1200社近くの上場企業が誕生した。相次ぐ業績の下方修正や虚偽記載、反社会勢力とのつながり等不祥事も招き、投資家からの信頼度も失った、問題のある企業が上場したのは、取引所間の新規上場獲得競争が背景にあり、上場審査が甘かった等々の批判が続出(当事者の一人である筆者としては、審査に甘さはなかったと確信してはいるが)し、市場の統合話も真実味を帯びてきた。その善し悪しについてはまたの機会にしたいが、市場統合は業界関係者の利便性もさることながら上場主体である企業の選択肢という点からの見方も必要だという点を指摘しておきたい。
（− 中略 ―）
　　不祥事はあってはならないが、慎重を期するあまり上場の道を閉ざすことになってしまうのは避けなければならない。「角をためて牛を殺すような規制・指導はあってはならない。」特に新興市場本来のあるべき姿は明日の日本を支えるであろう「これからの企業」(あえてベンチャー企業とは呼ばない)に資本を注入し、育て上げることに主眼が置かれるべきではないか。市中の金融機関から資金調達できない時にこそ、将来を見越した投資家の力が必要なのである。

６．投資の自己責任の徹底
　その意味では株式投資は「自己責任が原則」である。ＪＡＬの投資家も然りだ。一時の新規上場ブーム時は、まさにブームに乗っての株式投資で、目論見書で企業内容・将来性を吟味した投資家がいかほどいたのであろうか。この点からも自己責任の姿勢を強く示し育てなければならない。株価が下がるとなぜ上場させたかと責任転嫁する投資家の現状。上場に携わる者の職責は重く責任逃れは許されないが、投資家保護の名のもとに打ち出される施策が投資家のためにならず、コストアップにつながるだけのものでは問題大である。
（― 後 略 ―）　　　　　　　　　

現代企業会計とマネジメントに関する緒論


日本経営調査士協会　経営調査士　嶋津和明
パナソニックＣＣシステムコンサルティング株式会社
（コンサルティング事業２部）

　本稿では現代日本の企業会計とマネジメントとの関連について整理した上で、今後の展望について意見を述べたいと思います。

　最初に現在および今後の日本の企業会計とマネジメントの関係を考える上で欠かす事のできない以下のポイントについて整理しておきたいと思います。

　　一．国際財務報告基準（IFRS）の導入
　　二．ファイナンス重視（財務会計）からマネジメント重視（管理会計）へ
　　三．ＩＴの果たす役割とその活用

一．国際財務報告基準の導入

二〇〇七年八月の国際会計基準審議会（IASB）と企業会計基準委員会（ASBJ）との東京合意により、二〇一一年六月を目標に日本の会計基準と国際財務報告基準（IFRS）のコンバージェンスが合意されました。今期（二〇〇九年三月期）における「棚卸資産の低価法」や「四半期財務諸表」の導入はコンバージェンスの一環ですが、EUが国際財務報告基準（IFRS）を導入し、二〇〇八年八月には米国証券取引委員会（SEC）が米国上場企業によるIFRS適用を明確にした事により会計基準が国際的に収斂しつつあり、日本もこの流れに取り残されるわけにはいかなくなった、というのが現在の状況です。今後はコンバージェンスではなくIFRSを適用する方向での検討が進みます。
　このようなビジネス・資本市場・会計基準のグローバル化の流れと、四半期開示、決算早期化、内部統制などへの対応は、単体重視から連結重視へと制度的にはシフトしたとはいえ、欧米と比較するとまだまだ「連結経営」という観点では遅れをとっている日本企業への影響はかなり大きなものとなっており、それは今後も続く見込みです。

二．ファイナンス重視（財務会計）からマネジメント重視（管理会計）

今後日本の企業会計を考える上で欠かせない視点、そして経理・財務部門に求められる役割が、管理会計・連結経営といったマネジメントの意思決定に役立つ情報発信です。
　IFRS対応においても有価証券報告書で開示するセグメント情報を、従来の事業の種類別、所在地別といった制度で定められた切り口での区分から、実際に経営者がマネジメントにおいて意思決定に使用する方法に沿った区分による（マネジメント・アプローチ）開示を要求されます。この変化が意味するところは企業がどのような情報で意思決定を行っているか、それが結果に繋がっているかがオープンになる、即ちマネジメント手法も企業の評価基準として重要視されるような制度になる、という事だと言えます。
　本稿を書いている時点で、消費・雇用は冷え込み、株価の下落、円高と世界恐慌が囁かれるくらいの経済環境の悪化が進んでいます。拠点を海外に持たない企業においても原材料価格の高騰や、原油高など様々な要因でグローバルな影響を受けてしまうのが現代のビジネス環境です。そういった中でいかに業績に影響を与える情報を素早くキャッチし、アクションをおこせるか、またそもそもそういった影響を受けないビジネスを行うかなど、マネジメントが必要とする情報と情報の鮮度（スピード）は一層重要なものとなります。
　またそこには連結経営、単体管理会計から連結ベースでの管理会計という意識を欧米並みに浸透させる必要があります。

三．ＩＴの果たす役割とその活用

前項で情報の鮮度という事を述べましたが、要するに多くの情報を多くの拠点から収集し、加工・分析したものをいかに早く経営層に開示するか、という点においてＩＴとＩＴ部門の役割は重要です。現在の日本企業において制度上の連結決算は四半期でやっておりますし、月次ベースで連結実績を把握している企業も多いと思われますが、世界中に拠点がある巨大な企業グループの情報であっても、技術的には瞬時に世界中の情報を集約して経営者が見る事も可能なくらいＩＴは進歩しています。そこから考えるとＩＴを経営管理にフルに活用している企業と、ほとんど手作業に近い状態の企業とでは経営判断に必要な情報量やスピードの差がいかほどかは想像に易いでしょう。同じ情報を経営者に届くのに1ヶ月以上も差が発生するケースもあると思われます。今後はＩＴ活用の差が企業経営の質とスピードの差に繋がってくる、と言ってもいいでしょう。

四．総　括

本稿の要旨と致しましては、
　　 （一）企業会計は今後グローバル対応を余儀なくされ、その対応に追われる。
　　（二）マネジメントに役立つ各社独自の連結ベースの管理会計が求められる。
　　（三）制度会計・管理会計いずれもスピードが重視される。
　　（四）ＩＴの活用が経営スピードに直結する。
という点であります。

企業における経理・財務部門の役割は今後変化していく必要があるのではないかと思います。それはどのような変化かと申しますと、従来の決算と開示、税務のような制度対応という外部要求を処理する役割から、経営層からのニーズへの対応、また、自ら有益な情報を経営者に発信していくという内部要求に応える役割へと変っていくという事です。またそれらを効率的に実現し、サポートする存在として経理・財務部門の重要性の高まりと共に、ＩＴ部門の役割も非常に重要になります。
　今後数年は日本企業にとって大きな転換期となるはずです。　企業の生き残りには、経理・財務・ＩＴといった部門が今よりさらにマネジメントに対する役割を強化し、機能する必要があります。そのためにはトップダウンでの指示もしくは各部門が自己改革するかが必要になりますが、現実には組織の自己変革というのは困難であると思われます。またＩＴの進化への対応についても自社内では限界があると思われます。
　そういった意味から、経営者または各部門組織長・構成員を啓蒙し、変革を支援するコンサルタントやＩＴコンサルタント、ＳＩｅｒのような外部リソースの活用も今後の日本企業にとっては非常に重要なファクターとなってくると言う事も最後に付け加えておきます。